Mikä on rikki ja miten tulisi lähestyä?

Ensin on ymmärrettävä mikä on rikki, hyväksyttävä, luovuttava ja luotava uutta. Lopuksi harjoiteltava ja opittava lisää.

Todellisuudessa operaatiojohtaminen on projektin toteuttamisen tietämystä, koska käytetään panoksia (inputs) tulosten (outputs) tekemiseen. 

Operaatiojohtamisen hyödyllisyys suunnittelussa ja rakentamisessa – tuotannossa, on jätetty hyödyntämättä. Tämä on kirjaimellisesti kaikkien vahingoksi!

Tosin, sanotaan, että on huomioitu ja tunnetaan asia, mutta käytännön toimi osoittaa, että toimitaan operaatioiden näkökulmasta niiden vastaisesti – järjettömästi.

Operaatiojohtamisen huomiotta jättäminen on niin syvästi juurtunut alan käytäntöön suurelta osin siksi, että tapa tehdä asioita perustuu liikaa vanhentuneisiin, 1800-luvun lopun ja 1900-luvun alun lähestymistapoihin johtamisessa ja tuotannossa. Tämä ei koske pelkästään projektituotantoa vaan myös useita teollisia toimijoita.

Nämä vanhat käytännöt nimetään seuraavana aikakautena 1 ja 2.

Aikakausi 3 kausi vastaavasti edustaa uutta, jo osin käytössä olevaa, joka hyödyntää osin vanhaa, mutta ottaa uusia käytäntöjä apuun. Ei voida rakentaa modernia tehokasta digitaalista automatisoitua teollista konseptia vanhan päälle. Uusi aikakausi ja uudet digitaaliset keinot vaativat yhteistyötä ja riippuvuussuhteiden ymmärtämistä ja kunnioittamista.

Mitä eroa on eri aikakausilla valmistuksen tai projektien johtamisessa?

Taylor mullisti teollisuuden tehokkuuden ja työn tuottavuuden erottamalla suunnittelun tekemisestä ja mittaamalla ja säätämällä tarkasti jokaista tuotantoprosessin vaihetta tehokkuuden lisäämiseksi. 

Lisäksi tunnistettiin tekijät, joita tarvitaan valmistamiseen ja aika sekä työn johtaminen kannusteineen tuli muotiin.

Aikakausi 2 on ennustettavuuden aikakausi, joka muotoutui 1950-luvun lopulla ja 1960-luvulla ja kun oltiin huolissaan projektin/hankkeen tulosten ennustettavuudesta. 

Uudet projektinhallintamenetelmät, kuten kriittisen polkumenetelmä (CPM) ja ohjelman arviointi- ja tarkistustekniikka (PERT) kehitettiin. Myöhemmin nämä yhdistelmään lisättiin ansaitun arvon hallinta (EVM), vaiheporttiprosessi ja edistynyt työpaketointi (AWP,)/työpinnan suunnittelu (WFP). 

Nämä edellä mainitut keinot kaikki tunnistetaan PMBOK:ssa kelvollisiksi protokolliksi projektin hallintaan lähestymistavaksi. Kuitenkin syventyminen ei koske projektin laajuutta, ajan ja kustannusten hallintaan, laatua, riskeihin ja hankintojen hallintaan liittyvä prosessina.

Aikakausi 1 ja aikakausi 2 sanelee edelleen, kuinka asiat suunnitellaan ja rakennetaan. 

Aikakausi 2 keskittyy projektin hallinnan hallinnollisiin näkökohtiin suunnittelun rakentamisen sijaan. 

Aikakausi 1 ja 2 on ajanut suunnittelu, toteutusta ja johtamista siilomaiseen ja pienempiin osiin, kuvitellen, että näin päästään parempaan lopputulokseen. Tuloksena on, että projektin vetäjät, suunnittelijat, riskipäälliköt ja muut hallinnolliset toiminnot ovat arkkitehtien, insinöörien ja käytännön toteuttajien tiellä. 

Pahimmillaan he, joilla ei ole substanssiosaamista, suunnittelevat, valmistavat ja rakentavat asioita, joista heillä ei ole tietoa. Puuttuu intensiivi ja ansaintalogiikka yhdistää arkkitehti, insinöörikunta ja toteuttajaporukka ratkomaan tulevia ongelmia. 

Ongelma ilmenee, että aivan liian usein ollaan yleisessä kokouksessa tai jopa ”kokouksia kokouksista”. 

Aikakauden 2 toinen toimintahäiriön oire on vertikaalisuuntainen (organisaatiorakenteen ja vastuun suuntainen) pirstoutuminen ja monimutkainen järjestelmä, jolla koitetaan hallita horisontaalista monimutkaisuutta.

Syntyy siis järjestelmä kietoutuneita kerroksia kilpailevien intressien kanssa, jotka eivät kommunikoi hyvin toistensa kanssa ja joilla on usein yhteensopimattomat tavoitteet ja ohjelmat.

Syntynyt horisontaalinen (valmistusprosessin suuntainen) pirstoutuneisuus, joka tarkoittaa sitä, että projekti vaatii todella suurta määrää itsenäisiä yrityksiä, urakoitsijoita, alihankkijoita ja käsityöläisiä sen sijaan, että kaikki nämä toiminnot olisi koottu saman katon alle. Ja tähänkin syntyy kilpailevien intressin verkko (keskinäisriippuvuus voimistuu).

Tätä ei helpota, että asiaa tarkastellaan kaukaa ”lattiatasolta” mittarein tai pureudutaan ”lattiatasolla” yksittäisiin, usein systeemistä paljon aiemmin tehtyjen päätösten aiheuttamiin ongelmiin. Yleisesti pirstoutuminen aiheuttaa monimutkaisuuden kasvua ja täten epäonnistumisten määrän kasvua.

Kyky integroida ja koordinoida kaikki tämä tehokkaasti ylittää nykyisten menetelmien ja prosessien kyvyt. Pahimmillaan lisätään samaa ohjausta lisää, joka ei tällä hetkelläkään toimi.

Kaikki kärsitään aikakausien 1:n ja 2:n lyhytnäköisyydestä, tehottomuudesta, kuristavasta byrokratiasta ja näkemyksen puutteesta, joka on syntynyt tuottavuutta ja ennustettavuutta tavoitellessa.

Ratkaisu on se, mitä kutsun aikakaudeksi 3, kannattavuuden kausi.

Aikakausi 3 on kannattavuuden aikakausi, jossa painopiste siirtyy hallinnosta (koordinoinnista) tuotantoon (valmistamiseen). 

Tämä kausi sai alkunsa 90-luvun puolivälissä, kun osa projektien toteuttajista alkoivat irtautua vallitsevista malleista ja ottaa käyttöön uusia toimintatapoja. Aikakausi 3 on tulevaisuuden toivo, mutta ollaan vielä kaukana tämän vision toteuttamisesta.