Palvelu- ja tuotantoprosessin virtauksen parantaminen

Parannus on aina projekti. Parannus ei ole ohjelma, mutta ohjelma jolla haetaan parempaa, voi johtaa parannukseen, jos se pitää sisällään joukon projekteja. Projektilla tulee olla järkevä päämäärä, aikataulu, oikea kohde ja oikean suuntaiset sekä toimivat toimenpiteet, muuten tulos jää saavuttamatta.

Parantamisen probleema

Mistä tiedetään mitä tulee tehdä ja minne? Näin laihan kasvun aikana tuottavuuden ja kannattavuuden parantaminen tehostamalla olemassa olevia resurssien käyttöä on kiihtynyt. Maailmalla ei ole tällä hetkellä voimakasta kasvua, joka kysynnän kautta hoitaisi huolemme. Kaikkialla (yrityksissä ja julkisella sektorilla) puhutaan palvelu- ja tuotantoprosessien virtauksen parantamisesta. Mitkä ovat mallit, jotka auttavat toteuttajia ja johtajia tässä? Kuinka on onnistuttu? Menetelmien puutteesta tämä ei ainakaan ole kiinni. On lukuisia kaksi-kolmekirjaimisia yhdistelmiä, jotka lupaavat parannuksen.

Tehdasfysiikka kauppanimeltään Factory Physics® tai toimintaa ohjaavat lainalaisuudet tuovat käyttäjälleen malleja ja auttaa ymmärtämään miksi joku toimii ja miten. Mallit kuuluvat operaatiotutkimuksen (OR) piiriin, joita opetetaan mm. tuotantotalouden oppikokonaisuudessa (Industrial Engineering).

Mallit auttavat ymmärtämään kasvattaako jaksoajan lyhentäminen tuottavuutta vai ei, ja jos, niin millaisissa olosuhteissa. Luonto eli organisaatiomme yhdessä liiketoiminta ympäristön kanssa joutuu konfliktiin. Konfliktilla tarkoitetaan, että päämäärät ja halut niin johdolla kuin asiakkailla tai työntekijöillä voi olla ristiriidassa toistensa kanssa.

Onko läpimenoajan lyhentäminen aina järkevää?

Jaksoajan, tai jossain käytetään termiä läpimenoajan lyhentämien, on yksi useimmin väärin ymmärretty konsepti. Lainalaisuudet osoittavat yksiselitteisesti, että jos olosuhde ei muutu ja läpimenoaikaa lyhennetään, tuottavuus laskee.

Tuotanto- tai palvelusysteemi tarvitsee buffereita kompensoimaan systeemin kohdistuvaa sisäistä tai ulkoista vaihtelua. Aikaa lyhentäessä, aikabufferi siirtyy varasto- tai kapasiteettibufferiin. Yleensä, koska varastoja ei saa kasvattaa, tai sitä ei voi olla, aikabufferi siirtyy kapasiteettibufferiin. Oletko nähnyt jossain, että resurssit odottavat työtä?

Kun johtaja ymmärtää ja voi määrällistää (mallintaa) konfliktit, hän voi valita strategian, kehittää sopivia taktiikoita ja ohjauksia ja näin saavuttaa yrityksen päämäärät ja tavoitteet paljon suuremmalla onnistumistasolla kuin aikaisemmin.

Strategiselta tasolta taktiseen ja operatiiviseen

Parannustoiminta liitetään paikalliseksi ja operatiivisen tason toiminnaksi. Onkohan jokin mennyt ohi? Parannus vaatii poikkeuksetta muutamia toimenpiteitä prosessi (arvovirta) tai systeemi (organisaatio) tasolla. Nämä toki koskettavat operatiivista toimintaa, mutta mistä operatiivisesti tiedetään minne ja mitä pitää tehdä, jotta organisaatio menisi oikeaan suuntaan.

Päättävätkö lapset todella mitä koulussa tehdään/opiskellaan. Eivät. Valtio päättää suuntaviivat ja aiheet. Kunta/kaupunki suunnittelee toteutuksen ja opettajat yhdessä oppilaiden kanssa sitten toteuttavat oppimista.

Parannuksessa kuten muussakin toiminnassa tulee erottaa strateginen, taktinen ja operatiivinen taso.

Strateginen taso

Johtajan strategia on tyypillisesti päätös, joka vaatii pitkänajan ja mahdollisesti suuria linjavalintoja, kuinka päästään yrityksen vision suuntaan: ”Mitkä ovat meidän markkinamme?”, ”Mikä on meidän teknologiamme?” ja ”Kuinka paljon tarvitsemme kapasiteettia?” ja monia muita koko toimitaan dominoivalla vaikuttavia asioita.

Taktinen taso

Taktiikat ovat yleensä periaatteita (politiikkoja) tai toimenpiteitä, jotka otetaan käyttöön, jotta saavutetaan tavoitteet. Päälliköiden taktiikat ovat yleensä keskipitkän ajan päätöksiä kuten ”Mitä on tehtävä tai ostettava?”, ”Milloin meidän on tehtävä tai ostettava?” tai ”Tarvitsemmeko lisää kapasiteettiresursseja?” Taktiikat ovat yleensä muotoiltu suunnittelusäännöiksi, joita organisaatio noudattaa ja luovat raamit operatiiviselle toiminnalle.

Operatiivinen taso

Operatiivinen toiminta, ohjaukset, joilla ohjataan operaatioita ovat käytäntöjä tai menetelmiä, kun sovelletaan taktiikoita, jotta saavutetaan halutut suoritusarvot. Ohjauksilla tarkastetaan esim. ”Onko kysyntä suunnitelluissa rajoissa?” ”Onko Keskeneräisen Työn Määrä (KET tai WIP eli Work In Process) maksimirajan alapuolella?” ”Ovatko kaikki töissä?”. Jos ei olla suunnitelluissa rajoissa, täytyy toiminta pystyä palauttamaan suunniteltuun tasoon. Tämä on ohjaus- tai korjausliike, ei parannus.

Kaikissa liiketoiminnan alueissa ja tasoilla on luontaiset ristiriidat, konfliktit, joita ei voi eliminoida. Tämä on liikkeenjohdon luonne. Näitä konflikteja on ja täytyy johtaa optimaaliseen tilaan. Tehdä valintoja. Jos lyhennät läpimenoaikaa (aika) menetät läpimenoa (kpl/aika)! Littlen laki on kuin Newtonin Kolmas laki F=ma, joka auttaa ymmärtämään konflikteja ajan, keskeneräisen työn ja läpimenon välillä. (ks. kuva 3)

Yllä olevasta kaaviosta havaitaan, että KET:n vähentäminen (x-akseli) laskee jaksoaika (oikeanpuoleinen y-akseli ja musta viiva) tiettyyn rajaan asti. Samalla kuitenkin läpimeno (vasemmanpuoleinen y-akseli ja punainen, keltainen ja vihreä viiva) laskee jos resurssit pysyvät samana.

Eli jos haluat lyhentää jaksoaikaa, tulee laskea keskeneräisentyön määrää, mutta samalla läpimeno eli ulostulo pyrkii laskemaan. Tämä on LAKI! Vain olosuhdemuutos, eli toimintaan vaikuttavan vaihtelun pienentäminen, siirtyminen punaiselta viivalta vihreän suuntaan, auttaa muuttamaan tehokkuusreunan paikkaa parempaan.

Miksi näin? Jaksoaika on suoraan verrannollinen työjonon tai palveltavien asiakkaiden työn määrään. Jos työmäärä vähenee tai palveltavien henkilöiden määrä jonossa vähenee, jaksoaika lyhenee. Mieti vaikka kaupan jonoa: jos ei ole jonossa asiakkaita, pääset kassalta nopeasti läpi. Mutta…

Samanaikaisesti kun työjono lyhenee tai palveltavien asiakkaiden määrä jonossa laskee, todennäköisyys kasvaa sille käsiteltävä työ loppuu. Jos ei olisi vaihtelua, virtauksen ylläpitämiseksi ei tarvittaisi työtä tai palveltavia asiakkaita virtauksen ylläpitämiseksi.

Eli, sama kaupassa, kun kassajonosta henkilöiden määrä vähenee, todennäköisyys sille, että kassalla ei ole jossain vaiheessa työtä kasvaa. Näin ollen kassa läpimeno laskee, mutta asiakkaat pääsevät nopeammin kassojen läpi. Tämä ilmiö voidaan kuvata malleilla ja käyrät jotka kuvaavat omaa toimintaa voidaan laskea kuvan mukaisesti.

Jotta optimaaliseen tilaan päästään, on tunnettava luonnon lait – kuinka tuotanto ja palveluprosessit käyttäytyvät. Tämä ei onnistu ilman kvantitatiivisia yhtälöitä eli määrällistämistä, vaikka usein toisin kuvitellaan.

Optimointi vaatii aina mallin – asian minimointi ja maksimointi, ei useinkaan riitä!

Tehdasfysiikka tarjoaa vastalääkettä kuten Newtonin kolmas laki aikoinaan. Lait antavat apua jokaiselle ja kaikille asiantuntijoille, se on samalainen kaikille ja on vastakohta ”eksperteille”.

Toteutuksesta vastaavat henkilöt voivat tehdä parempia päätöksiä käyttämällä perustavanlaatuisia lakeja ja ymmärtämällä niiden suhteita. Lakeja voi nopeasti ja tehokkaasti soveltaa. Ne ovat käytännön tiedettä ja tukevat strategisia ja operatiivisia haasteita. Lait auttavat parantamaan intuitiota ja ratkaisemaan ongelmia suorituskykyä parannettaessa. Olosuhteen tunnistaminen ja yleistäminen lain tasolle vaatii harjaantumista.

Parannuskohteen määrittäminen ja toteutusprojektin johtaminen

Jos teet oikeita asioita, oikeaan paikkaan (prosessiin) ja oikeita toimenpiteitä, tulosta syntyy!

• Jos valitsen kohteen väärin, vaikka toteutat toimenpiteet oikeaan paikkaan ja oikein, tulosta EI tule.
• Jos valitset oikean kohteen, mutta valitset väärän paikan ja vaikka teet oikeat toimenpiteet, tulosta EI tule.
• Jos valitset oikean kohteet, valitset oikean paikan, mutta toteutat väärät toimenpiteet, tulosta EI tule.

Parannus on pitkälti priorisointia, eli oikeiden päätösten tekemistä ja toimenpiteiden oikea-aikaista sekä oikeaa toteuttamista. Ei ihme, että usein kaksi-kolmekirjaimisten yhdistelmien toteutuksessa epäonnistutaan, jos tehdyt päätökset ovat ristiriitaisia. Syy usein ei ole johtamisen tai tekemisen puutteesta, vaan väärinymmärrys asioiden välisistä riippuvuussuhteista.

Tehdasfysiikka auttaa ymmärtämään virtaukseen, aikaan sekä rahaan liittyviä yhteyksiä. Tehdasfysiikka tukee talouslaskentaa ja sen päämääriä, ei tarvitse ”kehittää” erillistä lean-tuloslaskentaa (hukan muuttamista rahaksi). Tehdasfysiikan mallien käyttö yhdistettynä strategisten päämäärien toteutukseen ja projektimaiseen parannustoimintaan, auttaa saavuttamaan tuloksia. Tehdasfysiikassa autetaan kehittämään parannuksesta vastaavien henkilöiden intuitiota hahmottamaan monimutkaisia toimitusketjuja. Intuitiota auttaa kehittämään kuvaavien ja ohjaavien mallien ymmärtäminen. Tehdasfysiikka toimii palveluiden parantamisessa aivan samoin kuin tuotannossa.

Parannusprojekti

Käytännön parannuksessa strateginen, taktinen ja operatiivinen taso tulee sitoa yhteen. Käytännössä parannusprojekti voidaan jakaa viiteen universaaliin vaiheeseen, jossa tasojen sitominen tapahtuu. Projekti etenee strategisesta tasosta, määrittelystä, operatiiviseen toimintaan eli uusien ohjaustapojen käyttöönottoon ja sieltä takaisin strategiseen tasoon, eli tulosten vahvistamiseen.

1. Projektin määrittelyssä luodaan projekti. Määritellään ja perustellaan miksi ja mihin projekti kohdistetaan sekä mitä tulee saavuttaa.
   
2. Nykytilan tunnistaminen ja mittaus -vaiheessa kuvataan nykytila, olosuhde ja määritellään mihin suuntaan toimintaa tulee kehittää.
   
3. Prosessin analyysissä tunnistetaan, mitkä tekijät ovat keskeiset parametrit, mihin parannus tulee kohdentaa.
   
4. Parannustoimenpiteet ja parannuksen testaus -vaiheessa määritellään toimenpiteet, kehitetään parannusideat sekä testataan ja toteutetaan ne.
   
5. Muutoksen toteutus ja prosessin ohjaus vaiheessa suunnitellaan käytännön toteutus, suoritetaan käyttöönotto ja varmistetaan tulokset.

Liitteenä on esimerkki, jonka voit ladata. Esimerkissä on kuvattu projektivaiheet legodemonstraatiolinjaan. Maailmalla on saatu erinomaisia tuloksia malleja käyttämällä. Syntyy muutakin kuin ”monopolirahaa”.

Yhä useammin parannustoimenpiteet etenevät eri toimenpiteiden/konseptien yhdistelmiin (kaksi-kolmekirjaimiset), tulee hybridejä. Samanaikaisesti parannustoimenpiteet etenevät tieteellisempään ja analyyttisempään suuntaan.

Yllä olevassa kuvassa on esitelty parannuskonseptien eteneminen. Nyt eletään kolmannen aikakauden aikaan. Yhteen totuuteen/työkaluun luottaminen on kuin laittaisi kasinolla kaikki rahat yhdelle numerolle!

Lähteet:

1. J.M. Juran: Quality Handbook, Sixth edition, 2010
2. Hopp, W. J. & Spearman, M.L. Factory Physics, Third Edition, 2011
3. Edwards Pound, Jeffery Bell, Mark Spearman; Factory Physics for Managers – How Leaders Improve Performance in a Post-Lean Six Sigma World, 2014
4. Antti Piirainen: Vaihtelu, 2014, Quality Knowhow Karjalainen Oy