Johtaja ja gurujen suuret laatuopit!

Johtajan LAATU on ensisijassa pyrkimystä parempaan liiketoimintaan ja organisaation tulokseen. Keskeinen kysymys on, miten tähän suuntaan voidaan edetä?

Laadun johtamisessa on löydettävissä perustavaa laatua olevat yleispätevät ”lainalaisuudet”, konseptit niin luonnon, yksilön kuin organisaationkin käyttäytymisessä. Artikkelissa ”Johtajan laatu”^/1/  esittelin johtamisen universaalit yleispätevät konseptit ja 10 laatujohtamisen keskeistä ”best practise” -neuvoa, jotka J. M. Juran ja DeFeo esittävät. Kone Oy:ssä Matti Alahuhta painotti voimakkaasti laatua ja sen tärkeyttä ja oli mielestäni hyvin lähellä em. ajatuksia.

Suuret laatuopit ja konseptit tunnetaan usein niiden löytäjien, laadun gurujen mukaan – Shewhart ja SPC, Feigenbaum ja TQC, Juran ja universaalit, Deming ja TQM, Ishikawa ja laatupiirit, Taguchi ja robusti laatu, Ohno ja TPS (Lean) jne.

Kuka on laadun guru?

Laatuguru-käsitteen voi ymmärtää joko kansainvälisenä tai kansallisena kunnianosoituksena laatusaavutuksista tai kaukonäköisyytenä tulevaisuuteen. Yhtä oikeaa kaiken kattavaa ja tasapuolista gurujen listaa on vaikea luoda tai antaa.

Yksimielisiä kuitenkin ollaan, että Shewhart, Ishikawa, Feigenbaum, Deming ja Juran ovat gurujen guruja, joiden opit toimivat yhä ja ovat yleispäteviä.

Mielestäni hyvän pohjan guruetsinnälle antaa ASQ:n (USA:n laatuyhdistys) julkaisema ”ASQ Society Award/Medal Recipients”^/2/, jossa on lueteltu ASQ:n vuosittain jakamat eri kunnianosoitukset ja palkinnot, jotka on nimetty kunniajäsenten mukaan. Listaa voi verrata vaikkapa olympialaisten eri lajeihin ja niiden voittajiin. Palkinto- ja mitalikriteerit ovat erittäin kovat. Näytöt on oltava tieteelliset ja vakuuttavat.

Erityisesti kannattaa huomioida listalta Shewhart ja Deming -mitalin saajat. He ovat ns. pikkuguruja, joista voi muodostua guru tai jopa gurujen guru, jonka oppeja seuraillaan tulevat vuosikymmenet.

Palkintolistojen ulkopuolella on kunniajäsenten lista ”Honorary Members”, joita pidän gurujen guruina. Suurin osa jo edesmenneitä, mutta joiden vaikutus laatujohtamiseen on edelleen vakuuttava.

Listan vuosiluku ilmaisee kunniaosoituksen vuotta. Nyt listalla on 27 nimeä: 5 japanilaista ja 22 USA:sta ja vain yksi nainen Mary (70 vuoden ajalta).

Näitä nimiä ja näiden miesten ja naisten toimia sekä ajatuksia ja kirjoja kannattaa erityisesti tutkia ja seurata. Tuttuja nimiä Shewart, Dodge, Juran, Deming, Ishikawa, Shainin, Box, Taguchi, Crosby, Montgomery, Kano. Nousevat ”tähdet” löytyvät Shewhart Medal ja Deming Medal -listoilta.

Laatujohtamisen kehittyminen

Tieteellisen liikkeenjohdon voidaan katsoa saaneen alkunsa vuosisadan alussa, kun Frederick Taylor kehitti ajatusmallin siitä, miten yksittäiset tuotannolliset työtehtävät eriyttämällä voidaan tuotantomääriä kasvattaa. Syntyi työn osittaminen. Tunnetuin Taylorin ajatusten toteuttajista vuosisadan alkupuolella oli Henry Ford.

Tayloristinen työn rationalisointi toi mukanaan motivaatio- ja muita ongelmia, joita pyrittiin ratkomaan ottamalla avuksi psykologia. Syntyi uusi johtamisen alue, ns. ihmissuhdejohtaminen. Tarkastelun alaiseksi otettiin Herzbergin ja Maslowin motivaatioteoriat ja pyrittiin huomioimaan yksilön tarpeet.

1940-luvulla kehittyi taylorismia laajempi toiminnan rationalisointiajattelu, jolloin yritysten toimintoja alettiin tarkastella enemmän numeroiden avulla. MTM ja hallinnon rationalisointi sai alkunsa. Tunnetuimpia asian puolestapuhujia oli amerikkalainen Robert McNamara.

Toisaalta samanaikaisesti alettiin kehittää ihmisjohtamisen puolelle systemaattisempia menettelytapoja. Peter Drucker loi tavoitejohtamisen mallin, jolla 1950-luvulta alkaen oli suuri vaikutus japanilaisen johtamisen kehitykseen.

Länsimaisessa johtamisessa alkoi toisen maailmansodan jälkeen erilaisten ismien aika. Yksittäiset menetelmät yhdistettiin kokonaisiksi johtamismenetelmiksi. Johtamismenetelmissä vuorottelee ihmislähtöisyys ja tekniikka- ja menetelmäkeskeisyys. Näin myös laatujohtamisessa.

Laatujohtamisessa 1970-luku toi ihmislähtöisen TQC (Total Quality Control), 1980-luku CWQM (Company Wide Quality Management) ja TQM (Total Quality Management), 2000-luku toi tekniikka- ja menetelmäkeskeiset Lean Six Sigman, joka jatkuu edelleen.

Mikä on seuraava ismi, trendi, on vielä epäselvää. Jokainen trendi on tavalla tai toisella ratkonut aikansa ongelmia.

Kokemuksia laatujohtamisesta 35 vuoden ajalta

Olen vuosien varrella pyrkinyt noudattamaan vain tieteellisesti päteviä ja osoitettuja laatuoppeja kuten Otaniemessä opetettiin 70-luvun alussa toimimaan.

Varsinainen laatu-urani käynnistyi vuonna 1981, kun minusta tuli Kemppi Oy:n laatupäällikkö. Tähän aikaan Val Feigenbaum ja TQC oli suosionsa huipulla ja laatupiirit jo laskevalla uralla. Koko henkilöstö oli koulutettava laatuun. Niinpä järjestin Kempillä yli 50 sisäistä laatukoulutustilaisuutta – kokonaisvaltaista todella. Keskeinen ongelma oli korkea takuu %. Tulos oli hyvä, takuukorjaukset vähenivät yli 90 %:a. Kemppi Oy voitti Suomen Laatuyhdistyksen laatupalkinnon vuonna 1986.

Vuonna 1986 perustin Laatutieto Oy:n yhdessä Pekka Salmisen kanssa ja Quality Knowhow Karjalainen Oy tämän jatkoksi vuonna 1997. Idea oli ensisijassa tarjota ammattimaista ja tieteellisesti pätevää laatukoulutusta. Laatuyhdistys oli suurimpia asiakkaita. TQC:n oppien rinnalle nousi yhä voimakkaammin W. Edwards Deming ja TQM, joka ehkä paremmin tunnetaan SPC:stä. Konsultoin ja opetin tähän aikaan Stala Oy:tä (itse asiassa 25 vuotta). Stalassa kehitettiin jo Kempillä käyttämiäni SPC -laatutauluja. Henkilöstön koulutus oli myös vahvaa. Stalan ja pesupöytien laatu parani ja toiminta tehostui. Stalan johto toteutti myös ”puhdasta” laatujohtamista. Stala voittikin Suomen Laatuyhdistyksen laatupalkinnon vuonna 1990 ja Suomen Laatupalkinnon vuonna 1991. Stala oli yksi ensimmäisiä, jossa toteutettiin myös laajaa QFD-toimintaa ja Noriaka Kano -oppeja^/4/. Oppeja koottiin mm. Taina Savolaisen väitöskirjaan^/3/.

1990-luvun alussa aikajohtaminen (JOT=Lean ja Toyota) nousivat esille. Erityisesti on mainittava Eli Goldratt ja TOC. Myöhästymiset ja pitkät läpimenoajat olivat kaikkien yritysten ongelmana. Lahtelaisessa yrityksessä, Salpausselän kirjapaino Oy, oli suuria ongelmia, joita ratkottiin johdon kanssa laatujohtamisen keinoin. Painopisteenä oli suuret paperihävikit, makkeli, pitkät läpimenoajat , toimitusvarmuus ja huono tuottavuus. Yritys oli tehnyt konkurssin ja kaikki oli aloitettava alusta. Laatuopit ja kehittäminen toimi. Vuonna 2000 Salpausselän kirjapaino voitti Suomen Laatupalkinnon^/5/.

2000-luvulla leimaavaa on laatujohtamisessa ollut yhä vahvempi menetelmien ja tietotekniikan mukaantulo laatujohtamiseen. Lean Six Sigma ja sen DMAIC-prosessi on yksi suurimpia uudistuksia, jota laatujohtamisessa on tapahtunut. Six Sigma -koulutus alkoi vuonna 1998 ja Black Belt -kurssimme vuonna 2001, ja jatkuvat edelleen. Ensimmäinen yrityksen sisäinen BB-kurssi pidettiin Eimo Oy:ssä. Tämä ja Nokian kännykän kuorien tekeminen mahdollisti Eimo Oy:n kasvun 50 henkilön yrityksestä aina 1700 henkilöön. Ilman Six Sigmaa ja DOE:a ei muovikoneen asetusarvoja voida säätää 0-virhetasoon ja valmistusnopeutta nostaa, kuten tapahtui. 0-virhe taso on normivaatimus, jos aikoo menestyä kansainvälisessä globaalissa kilpailussa.

Mikä on yli 35 vuoden oppini: Teoria, teoria ja taas teoria. Jos nyt alkaisin alusta, tutustuisin vieläkin syvemmin laatuoppeihin ja niiden perusteisiin.

Missä nyt mennään laatujohtamisessa?

Mihin laatujohtaminen on menossa? Olemme eläneet noin 10-15 vuotta Leanin ja Six Sigman menetelmien ja projektien aikaa. Tämä tulee eittämättä vielä jatkumaan vuosia. Tuleeko uusia menetelmiä tietotekniikan ja nopeiden tietokoneiden myötä esimerkiksi Big Datan suunnasta.

Erinomaisen mielenkiintoinen ja lupaava osaamisalue on operaatiotutkimukseen (OR) kuuluva tehdasfysiikka (Factory Physics). Norbert Majerus toteaa Shingo palkitussa Lean-kirjassa^/6/ tehdasfysiikan yhdeksi tärkeimmistä oivalluksista: ”Factory Physics^/7/ … open my eyes to the science of why lean could and does work in product development”. (”Tehdasfysiikka … avasi minun silmäni ja tieteen kautta ymmärsin, miksi lean voi toimia ja toimii tuotteiden kehityksessä”). Mielenkiintoista on, että lähes kaikki onnistuneet Lean-projektit, kuten tässä Goodyearilla, on toteuttanut Six Sigma -koulutuksen saanut henkilö. Näyttää, että pelkkä lean-oppi ei ole riittävä tietopohja. Norbert on Master Black Belt.

ISO 9001:2015 on uudistunut ja hakee voimaa riskiajattelusta ja yhä suuremmasta yritysjohdon vastuusta ja johtamisesta. Yritysjohto ei voi enää delegoida laatua alemmalle tasolle. Onkin toinen asia omaksuuko johto tämän!

Minusta tuntuu, että laatujohtamisen suunta on taas kerran kokonaisvaltaisempaan ihmisten johtamiseen. W. Edwards Deming ja hänen ajatuksensa on taas kerran nostettu esille. Deming esitti aikanaan voimakasta kritiikkiä länsimaista kilpailua korostavaa johtamistapaa kohtaan, joka hänen mukaansa johtaa jatkuviin kriiseihin eikä suinkaan tuottavuuden paranemiseen, kuten yleisesti väitetään. Hänen johtamisideansa oli syvällinen tieto ja parannus.

Aika näyttää, mikä on suunta ja mitkä ongelmat/mahdollisuudet nousevat kehityksen keskiöön.

Lähteet:

1. Artikkeli ”Johtajan Laatu”, Eero E Karjalainen, 2016
2. http://asq.org/about-asq/awards/
3. Väitöskirja: Development of Quality-Oriented Management Ideology, Taina Savolainen, 1997
4. Artikkeli ”Asiakaslähtöinen tuotekehitys”, Eero E. Karjalainen, 2015
5. Tanja Karjalainen, Eero E. Karjalainen: Laatujohtamisoppien (TQM) soveltaminen PK-yritykseen – SPC, systeemiteoria, TOC-teoria, 2000
6. Norbert Majerus: ”Lean-Driven Innovation – Powering product development at the Goodyear Tire & Ruber company”, 2016
7. Wallace Hopp, Mark L. Spearman: Factory Physics, 2008